Модели за анализ на фирмената и болнична дейност – част III

Въведение

Управлението, основано на доказателства, изисква болничната дейност да бъде оценявана чрез модели, които превръщат разнородните показатели в структурирана информация за резултати, ресурси, процеси, качество и стратегически цели. Международната практика предлага голямо разнообразие от frameworks и методики, но тяхната приложимост към конкретна здравна система не е автоматична.

Мащабен международен обзор, използван като отправна точка, идентифицира 111 различни методики и модели за performance measurement в здравеопазването, социалната сфера и образованието. След обединяване на вариациите броят се редуцира до 56 относително самостоятелни модела, методики и схеми. Това разнообразие прави избора на подходяща рамка за българските болници самостоятелен управленски и методологичен проблем.

Цел

Да се направи сравнителен анализ на най-популярните международни модели, методики и инструменти за диагностичен анализ и измерване на дейността и да се определят онези характеристики, които ги правят подходящи или неподходящи за приложение в българския болничен мениджмънт.

Шест критерия за приложимост

Оценката е извършена по 6 критерия:

1. отчитане на ролята и изискванията на болничните стейкхолдери;
2. обхващане на разнообразни направления и ключови индикатори, свързани с мисията, целите и функциите на болницата;
3. интеграция и баланс между направленията на дейността;
4. интеграция и баланс между показателите;
5. възможност за подобряване на управлението на болницата, а не само на клиничното качество;
6. лесна употреба и практическа приложимост.

Тези критерии изместват фокуса от въпроса „колко индикатора съдържа моделът“ към въпроса „дали моделът подпомага балансирано управленско решение“.

Болнични модели: конкретни количествени различия

Сравнените болнични системи се различават значително по обхват и брой индикатори:

• Датски национален модел — 7 тематични области и 87 индикатора в клинична, потребителска и организационна перспектива.
• COMPAQH, Франция — 42 показателя, свързани с 8 национални приоритета.
• Quality Indicator Project, САЩ — 4 тематични области и 47 показателя.
• JCAHO — 5 области и 36 индикатора.
• ACHS, Австралия — 22 направления и 308 индикатора.
• BQS, Германия — задължителна програма с 17 области и 169 индикатора и доброволна с 14 области и 95 индикатора.
• Шотландска програма — 7 области и 64 индикатора.
• Холандия — 3 подгрупи и 39 индикатора.
• Швейцария — 19 области и 118 индикатора.
• PATH на СЗО — 17 базови и 24 адаптирани индикатора.

Количествената разлика между 36, 47, 87, 169 или 308 индикатора показва, че по-големият набор не гарантира по-добър управленски модел. Решаващо е дали измерителите са свързани със стратегическите цели и дали различните перспективи са балансирани.

Български подходи и ограничения

Анализирани са и налични български инструменти. Акредитационната програма преминава през различни версии — от 4 групи показатели, през 21 групи в 3 направления, до 16 групи в 3 направления. Проектът за benchmarking в болничния мениджмънт използва 9 групи показатели, а класацията на Министерството на здравеопазването от 2008 г. — 10 групи показатели.

Основният дефицит е липсата на достатъчна връзка между измерителите, индивидуалните цели на болницата, националната здравна политика и комплексното управление. Част от инструментите служат по-добре за оценка на клиничното качество или за външен контрол, отколкото за цялостна управленска диагностика.

Корпоративни модели с потенциал за адаптация

Фирмените модели дават важни идеи за баланс и стратегическа свързаност. SMART Pyramid комбинира вътрешни и външни измерители и ги каскадира от визията към оперативните нива. Balanced Scorecard използва 4 перспективи — финанси, вътрешни процеси, клиенти, иновации и знания. Performance Prism поставя в центъра удовлетвореността и приноса на заинтересованите страни.

EFQM Excellence Model включва 9 групи: лидерство, стратегия, служители, партньорства и ресурси, процеси/продукти/услуги и четири групи резултати. Моделът на Michael Armstrong съдържа 16 групи, включително цели, планове, организация, мениджмънт, финанси, иновации, маркетинг, ИТ, персонал, организационен климат и контрол.

Кои модели са оценени като приложими?

Сравнителната таблица маркира като подходящи за българската болнична среда няколко групи модели: канадските болнични модели, датския модел, COMPAQH, PATH, SMART Pyramid, EFQM, Balanced Scorecard, Performance Prism и списъка на Michael Armstrong.

Общото между тях е способността да излизат извън тесния клиничен фокус и да включват стратегия, ресурси, заинтересовани страни, процеси и резултати. Нито един от тях обаче не се приема като напълно достатъчен самостоятелно за българските условия.

Пет практически функции на диагностичния анализ

Диагностичният анализ подпомага:

1. изследването на връзката между структура, дейност и ефективност;
2. подобряването на обслужването чрез сравнение и проследяване на промяната;
3. информирания избор на пациенти и насочващи лекари;
4. управлението на ресурсите на болнично, регионално и национално ниво;
5. отчетността чрез по-висока прозрачност и публичност на резултатите.

Осем стратегически ползи

Връзката с принципите на EFQM очертава 8 стратегически ползи от непрекъснатия анализ:

• ориентация към резултатите;
• фокус върху клиентите;
• лидерство и постоянство на целите;
• управление чрез процеси и факти;
• развитие и участие на персонала;
• непрекъснато подобрение и иновации;
• изграждане на партньорства;
• корпоративна социална отговорност.

Основни приноси

• систематизиране на широк спектър международни и български модели за hospital performance measurement;
• създаване на 6-критериална рамка за оценка на приложимостта към българските болници;
• съпоставка на конкретни брой индикатори, перспективи, предимства и ограничения;
• разграничаване между инструменти за клинично качество и модели за комплексно управление;
• идентифициране на група модели, подходящи като теоретична основа за бъдещ български многомерен модел;
• обосноваване на необходимостта от баланс между стратегия, стейкхолдери, процеси, ресурси и резултати.

Изводи

Не съществува универсален чуждестранен модел, който да може механично да бъде пренесен в българската болнична система. Подходящата рамка трябва да бъде съобразена със спецификата на болницата, стейкхолдерите, националната нормативна среда, наличния информационен капацитет и реалната управленска практика.

Най-перспективният подход е синтезът на доказани елементи от няколко модела в многомерна система, която позволява benchmarking, откриване на слаби места, оптимизиране на ресурсите и управление, основано на данни и доказателства.

Научни ключови термини