Модел за диагностичен анализ на дейността на болницата с оглед оптимизиране на нейното управление

Въведение

Управлението на съвременната болница изисква надеждна информация за реалното състояние на организацията, причините за отклоненията и взаимовръзките между резултати, ресурси, процеси и среда. Диагностичният анализ създава тази връзка между измерването и управленското решение, като заменя интуитивната оценка с системно използване на данни, показатели и доказателства.

Основният проблем е липсата на единна, балансирана и практически приложима рамка, която да обхваща критичните параметри на болничната дейност и да позволява сравнимо, последователно и управленски полезно анализиране.

Цел

Да се разработи концептуален многомерен модел за балансиран диагностичен анализ на дейността на съвременната болница, включващ критичните за успешно управление параметри на организацията и нейната среда.

Четири изследователски задачи

1. характеризиране на процеса на диагностичен анализ в българските болници;
2. определяне на теоретичната, нормативната и практическата база за разработване на модела;
3. разработване на методология с ясна последователност, ключови направления и показатели за измерване;
4. конструиране на модела, схема и алгоритъм за практическото му приложение.

Материал и методи

Емпиричната база включва 155 лечебни заведения за болнична помощ от общо 251 в страната, или 62% от всички ЛЗБП в България според официалния регистър на Министерството на здравеопазването към момента на проучването.

Проведено е структурирано интервю с 412 специалисти от болнични ръководства. Данните от интервютата са съпоставени с отчетите за дейността на същите лечебни заведения. Използвани са литературен анализ, структурирано интервю, контент анализ, сравнителен анализ, статистически методи и графичен метод.

Две гледни точки към болничния анализ

Един от ключовите методологични елементи е съпоставянето между това, което болничните ръководни екипи заявяват, че анализират, и това, което реално присъства в официалните анализи и отчети. Тази двойна перспектива позволява да се различат управленските намерения от действителната аналитична практика.

По този начин диагностиката не се ограничава до формално наличие на показатели, а оценява съдържанието, баланса и реалната употреба на информацията в управлението.

Многомерен принцип

Болничната дейност не може да бъде надеждно оценена само чрез финансови или медицински показатели. Многомерният подход изисква едновременно разглеждане на организационни, клинични, финансови, ресурсни, процесни, човешки и средови фактори и връзките между тях.

Балансираната диагностика намалява риска едно направление да доминира над останалите и позволява по-пълна оценка на ефективността, управленския капацитет и организационното развитие. Ключовите направления се третират като „стратегически въпроси“ — проблеми и фактори, които влияят най-силно върху лечебното заведение и следва да бъдат наблюдавани системно.

Три равнища на диагностичния анализ

Моделът допуска различен обхват според управленската цел и времевия хоризонт:

• Оперативен диагностичен анализ — краткосрочен анализ до 1 година, фокусиран върху управление, клиенти, ефективност, медицинска перспектива, финансова перспектива, служители и капацитет/ресурси.
• Комплексен диагностичен анализ — обхваща период от 1 и повече години и добавя вътрешни процеси, обучение и иновации и външна микросреда.
• Стратегически диагностичен анализ — надгражда комплексния анализ с ползите за обществото и външната макросреда, за да подпомогне стратегическото управление и устойчивото развитие.

Тази градация позволява един и същ модел да се използва както за текущо управленско наблюдение, така и за дългосрочна стратегическа диагностика.

Алгоритъм на диагностичния анализ

Практическото приложение е организирано в 3 основни етапа с конкретни стъпки:

1. Подготвителен етап — съставяне на план и екип; определяне на вида, целите, задачите, обекта, обхвата, сроковете и отговорностите; избор на методически апарат; дефиниране на ключовото направление/проблем; формулиране на ключови и уточняващи въпроси; избор на показатели; определяне на източниците и методите за събиране на данни.
2. Аналитичен етап — провеждане на измерванията и събиране на данните; разкриване на общите изменения; изследване и количествено определяне на влиянието на факторите.
3. Заключителен етап — изготвяне на аналитичен доклад с методология, резултати, ограничения, експертна оценка, изводи и препоръки за подобрение, последван от обсъждане според установената управленска практика.

За диагностичния екип са разграничени 2 роли: стратегическа — ръководство, насоки и контрол на качеството; и оперативна — събиране, анализиране и докладване на данните.

Структура на всяка диагностична карта

Всяка от 12-те диагностични карти е конструирана като унифициран управленски инструмент и съдържа 4 задължителни части:

1. Ключови въпроси — въпросите, на които ръководството трябва да получи отговор по съответното направление.
2. Показатели за анализ — измерителите, чрез които се оценява състоянието, динамиката и постигането на целите.
3. Методи за събиране на информация — интервю, анкетно проучване, документално проучване, наблюдение, търсене в информационни източници и други подходящи методи.
4. Източници на информация — хора, документи, информационни системи, официални регистри, отчети, медии, интернет и други източници според направлението.

Унифицираната структура позволява различните области да бъдат анализирани по една и съща логика и прави резултатите по-прозрачни, проследими и сравними.

Дванадесет диагностични карти и техният аналитичен обхват

1. Управление — визия, мисия, цели, стратегия, стратегически портфейл, изпълнение и контрол на плановете, управленска компетентност и опит, управленска структура, отговорно управление, иновационни управленски методи, постижения/неуспехи и причините за тях, стил на управление.
2. Клиенти — таргетиране, мониториране, резултати, връзки и взаимодействия; удовлетвореност, лоялност, потенциал и интензитет на отношенията с пациентите и други клиенти.
3. Ефективност — релевантност, продуктивност, адекватност, ефикасност, медицинска ефективност и икономическа ефективност; степен на постигане на целите и комплексен резултат за стейкхолдерите.
4. Медицинска перспектива — обем и разнообразие на медицинската дейност, използваемост на потенциала и интензивност на дейността; натовареност на легла, апаратура, операционни зали и персонал, оперативна активност, оборот на леглата, среден престой и спешен прием.
5. Финансова перспектива — финансово планиране, счетоводство и финансова отчетност; източници на финансиране, финансови потоци, разходи, инвестиции и финансова жизнеспособност.
6. Служители — планиране, осигуреност с персонал, квалификация и развитие, атестация, мотивация, отношения с персонала и удовлетвореност; потребности от кадри, подбор, възнаграждения и професионално развитие.
7. Капацитет и ресурси — материална база, медицински технологии, инфраструктура, транспорт и медицинска информационна система; осигуреност, използваемост, безопасност, икономичност, модернизация и поддръжка.
8. Вътрешни процеси — организация на дейността, управление на качеството, вътрешен контрол и риск мениджмънт; спазване на правила, срокове, процедури и изисквания за защита и рационално използване на ресурсите.
9. Обучение и иновации — обучение и развитие на персонала и управление на иновациите; способност на организацията да учи, да внедрява нови решения и да се адаптира.
10. Външна микросреда — конкуренти, доставчици, пазар на труда и социални партньори; анализ на позиционирането, силата и значимостта на ключови външни участници и взаимоотношенията с тях.
11. Външна макросреда — здравно-демографски, социално-икономически, политически, технологични, културни и природно-екологични фактори, както и рискови фактори за здравето; възможности и заплахи за развитието.
12. Ползи за обществото — идентифициране, характеризиране и картографиране на стейкхолдерите; определяне на потребностите им; измерване и анализ на удовлетвореността; оценка на обществената стойност и корпоративната социална отговорност.

Картите могат да се използват заедно при стратегически или комплексен анализ или самостоятелно за тематично изследване на конкретно направление.

Баланс между направленията и интересите на стейкхолдерите

Моделът включва механизъм за проверка на баланса между анализираните направления и интересите на приоритетните стейкхолдери. Чрез матрица за баланса на интересите ръководството може да провери дали критичните потребности на пациентите, служителите, финансиращите институции, партньорите и други ключови групи са представени адекватно в анализа.

Така моделът избягва прекомерната концентрация върху една перспектива и насочва вниманието към „най-важните“ управленски въпроси за конкретната организация.

Изисквания към измерването и данните

Качественото измерване предполага показатели, които са обективни, статистически надеждни, сравними и достатъчно информативни. Изборът им трябва да бъде обвързан с конкретен управленски въпрос, целево ниво и възможност за реално набиране на данни.

Качеството на диагностичния резултат зависи от надеждността и валидността на данните, от правилния избор на методи и от способността да бъдат разграничени общите изменения от количественото влияние на конкретни фактори.

Информационни технологии и Business Intelligence

Информационното обезпечаване е разгледано като критична предпоставка за устойчив диагностичен анализ. Развитието преминава от базови системи към интегрирани системи, ERP и Business Intelligence.

ERP системите обхващат анализ, планиране, изпълнение и контрол на организационните звена. BI системите събират, съхраняват и анализират данни, за да предоставят необходимата управленска информация в подходящ момент и формат. Аналитичната среда може да включва Data Warehouse, Queries & Reports, OLAP и Data Mining.

Практическо приложение

Моделът е предназначен за използване при стратегически анализи, бизнес планове, годишни доклади за дейността, вътрешни оценки, benchmarking и управленски решения. Основната му функция е да превърне наличните отчетни и оперативни данни в информация за действие.

Практическата стойност е особено висока при откриване на слаби места, анализ на причините, сравнение във времето, определяне на приоритети, проследяване на резултатите от управленски интервенции и подготовка на доказателствено обосновани решения.

Основни приноси

• национално емпирично изследване с обхват 155 болници, 62% от ЛЗБП в страната;
• включване на 412 представители на болнични ръководства;
• съпоставяне между заявена управленска практика и реално съдържание на болничните отчети;
• интегриране на теоретична, нормативна, стратегическа и практическа основа в един модел;
• разработване на многомерна и балансирана рамка за болнична диагностика;
• създаване на приложен алгоритъм и 12 диагностични карти;
• ориентиране на анализа към реални управленски решения и evidence-based management.

Изводи

Качественият диагностичен анализ изисква повече от отчетност и повече от механично изчисляване на показатели. Необходима е система, която свързва данните с управленските въпроси, причините, отклоненията и конкретните действия за подобрение.

Многомерният модел създава основа за по-балансирано и доказателствено управление на болницата, защото позволява паралелно проследяване на критични параметри, сравнение между намерение и реална практика и превръщане на отчетната информация в управленско знание.

Научни ключови термини