Управление на иновациите и промяната

Въведение

Промяната е постоянна характеристика на съвременната икономика, а иновацията е механизмът, чрез който организациите превръщат новите идеи в приложима стойност. Устойчивото развитие изисква не само генериране на идеи, а способност те да бъдат внедрявани, подкрепяни от подходяща организационна култура, лидерство, ресурси и система за измерване на резултатите.

Иновацията се разглежда като повече от изобретение. Една идея придобива управленска стойност, когато е едновременно нова, приложена и способна да създава наблюдаем резултат. Така иновационният мениджмънт свързва творческия процес с реализацията, организационната промяна и конкурентното предимство.

Цел и обхват

Да се изгради практическа рамка за разбиране и управление на иновациите и организационната промяна чрез съчетаване на концепции, модели, казуси, упражнения и управленски инструменти. Изданието е с обем 150 страници и е структурирано в 9 глави, разработени като учебна подкрепа за MBA курс.

Промяна и иновация

Промяната описва преход от едно състояние към друго, докато иновацията изисква практическо реализиране на нова идея. Основните елементи на иновацията са творчески замисъл, новост, реално внедряване, измерима стойност и потенциал за конкурентно предимство.

Разграничението между innovation и invention е принципно: изобретението може да остане без пазарно или организационно приложение, докато иновацията е свързана с извличане на стойност от идеята чрез продукт, услуга, процес или нов начин на работа.

Управление на промяната: модел на Lewin

Промяната е представена и чрез класическия модел на Kurt Lewin с 3 последователни фази:

1. Unfreezing — разклащане на съществуващото равновесие и създаване на готовност за промяна;
2. Moving — реален преход към нови поведения, структури или процеси;
3. Freezing — стабилизиране и институционализиране на новото състояние.

Тази логика подчертава, че промяната не приключва с въвеждането на ново решение. Необходимо е новият модел на работа да бъде закрепен в организационните практики и култура.

Двигатели на иновацията

Иновацията се влияе от вътрешни и външни сили: нови технологии, промени в потребителските нужди, нови лидери на пазара, сливания и придобивания, нови продукти и услуги, регулации, екологични изисквания, образование, R&D, интелектуална собственост, финансиране и данъчна политика.

Политическата и регулаторната среда може едновременно да ограничава и стимулира иновациите — чрез административни разходи, но и чрез стимули, стандарти и технологично насочване.

Иновационна политика: 13 взаимосвързани области

Иновационната среда е разгледана през 13 области: конкуренция; образование и култура; трудови практики; предприемачество; околна среда; финансови услуги и рисков капитал; данъчна политика; ICT; защита на интелектуалната собственост; регионална политика; регулаторна реформа; научноизследователска и развойна дейност; търговия.

Тази рамка показва, че иновационният капацитет не се определя от един отдел или единичен бюджет за R&D, а от взаимодействието между човешки ресурси, институции, финанси, знание, регулация и пазар.

Креативност и генериране на идеи

Иновационният процес започва с идеи, но изисква структурирани механизми за тяхното събиране, оценяване и развитие. Представени са инструменти като TRIZ, brainstorming, brainwriting, knowledge trees, semantic processes, idea search matrix, analogies, SCAMPER, Delphi и Quality Function Deployment.

Цитирана оценка на PricewaterhouseCoopers свързва 45% от доходоносните бизнес идеи с предложения, генерирани от служителите. Това подчертава значението на организационната среда, която позволява на идеи от различни нива да достигат до ресурси и реализация.

Организационна култура и иновационен климат

Креативността не е само индивидуално качество, а организационен ресурс. Иновационната култура изисква приемане на експеримента, право на грешка, открита комуникация, обучение от неуспехи и достъп до механизми за развитие на идеи.

Като сравнителен ориентир е посочено, че приблизително 50% от организациите във Великобритания възприемат креативността като важна сама по себе си, докато около 75% от организации в Азия–Тихоокеанския регион, Близкия изток и Африка я разглеждат като дългосрочна инвестиция.

Съпротива към промяната

Съпротивата може да се прояви чрез оплаквания, високо текучество, ниска ефективност и ограничаване на производителността. Причините са свързани с комфорт в настоящото състояние, несигурност, страх от загуба, липса на доверие, дефицит на информация и недостатъчно участие в промяната.

Управлението на съпротивата изисква комуникация, участие, лидерски пример, яснота относно целите и последиците и създаване на критична маса от хора, подкрепящи новото състояние.

Лидерство при промяна

Лидерството е представено като способност да се мобилизират хората около цел, която изисква поведение, различно от досегашното. Ефективният лидер балансира нуждата от стабилност с необходимостта организацията да се адаптира към бъдещата среда.

Лидерството работи не само „в“ системата, а и „върху“ системата — чрез цели, култура, мотивация, екипи и организационни условия, които правят промяната възможна.

Иновацията като организационна компетентност

Иновацията не трябва да бъде изолирана в специализиран отдел. Тя е организационна компетентност, която трябва да присъства във всички функции и нива. Идеите могат да възникнат случайно, но успешната иновация изисква структура, процес, ресурси и отговорност.

Казусът Cisco е използван като пример за функционално разпространена иновация: прилагането на интернет възможности в различни бизнес процеси е свързано с повече от 2 млрд. щ.д. добавен финансов резултат през 2003 г.

Измерване на иновациите

Иновацията трябва да бъде измервана, защото без измерване не може да се оцени дали ресурсите и организационните усилия водят до стойност. На макроравнище са изведени 6 области от Oslo Manual: корпоративни стратегии; дифузия; информационни източници и бариери; входове към иновациите; роля на публичната политика; иновационни резултати.

На микроравнище иновационните дейности могат да бъдат успешно внедрени, прекратени преди внедряване или текущи. Измерването може да включва R&D разходи, придобиване на технологии и know-how, продуктови и процесни подобрения, възвръщаемост на инвестициите и ефекти върху качество, безопасност, време и устойчивост.

Педагогически модел

Изданието използва активни методи на обучение: работа в групи, дискусии, въпроси и предизвикателства, ролеви и екипни игри, анализ на нормативни документи, търсене на информационни източници и казуси. Целта е знанията да бъдат превърнати в управленски умения за аргументиране, работа в екип, решаване на проблеми и представяне на решения.

Основни приноси

• свързване на управлението на промяната с иновационния процес в обща практическа рамка;
• разграничаване на идея, изобретение, иновация и организационна промяна;
• систематизиране на факторите от политическата, регулаторната, технологичната и организационната среда;
• интегриране на креативност, лидерство, култура и съпротива като управляеми компоненти на промяната;
• представяне на конкретни инструменти за генериране и развитие на идеи;
• включване на измерването на иновациите като необходим елемент от управленския цикъл;
• изграждане на интерактивен педагогически модел за обучение на мениджъри.

Изводи

Успешната иновация не е резултат само от оригинална идея. Необходими са лидерство, организационна култура, процес за развитие на идеите, ресурси, измерване и способност за управление на човешката реакция към промяната.

Организациите с устойчив иновационен капацитет не чакат промяната да ги принуди да реагират. Те наблюдават тенденциите, създават условия за творчество, управляват съпротивата и превръщат новите идеи в конкретни продукти, услуги, процеси и организационна стойност.

Научни ключови термини