Диагностичен анализ на дейността на лечебните заведения – част I: Същност, понятия и модели за комплексен анализ

Въведение

Съвременното лечебно заведение функционира едновременно като медицинска, социална и икономическа организация. Автономността, ограничените ресурси, изискванията за качество, конкуренцията, регулацията и очакванията на пациентите създават необходимост управленските решения да се основават на надеждни данни, измерими резултати и системен анализ.

Диагностичният анализ осигурява връзката между наблюдението на дейността и управленската намеса. Чрез него се откриват ранни сигнали за проблеми, оценява се степента на отклонение от целите, търсят се причините и се определят конкретни действия за подобрение. Анализът не е ограничен до установяване на слабости — той идентифицира и силните страни, устойчивите практики и потенциала за развитие.

Цел

Да се изгради методологична основа за комплексен диагностичен анализ на лечебните заведения чрез изясняване на ключовите понятия, принципи и етапи на анализа и чрез сравнителна оценка на утвърдени международни модели, методики и инструменти за измерване на организационната и болничната дейност.

Управление, основано на доказателства

Управлението, основано на доказателства, съчетава професионална експертиза, етика, достоверна информация и проверими бизнес факти, като отчита влиянието на основните заинтересовани страни. Диагностичният анализ е практическата инфраструктура на този подход, защото превръща данните в аргументи за решение.

Измерването и отчитането на дейността се свързват със стратегическото планиране, оперативното управление, бюджетирането, прогнозирането, Business Intelligence и оценката. Така анализът се превръща в постоянна част от управленския цикъл, а не в еднократен отчет.

Три измерения на ефективността

Разграничени са ефективност, ефикасност и икономичност:

• ефективност — степента, в която действителните резултати достигат поставените цели;
• ефикасност — оптимизиране на използваните ресурси спрямо постигнатия резултат;
• икономичност — придобиване на необходимите ресурси при минимални разходи и при запазване на изискваното качество.

Комплексната ефективност на лечебното заведение се формира от медицинска, икономическа и социална ефективност. Медицинската ефективност отразява здравния резултат; икономическата — съотношението между резултат и използвани ресурси; социалната — удовлетворяването на обществени и организационни потребности, включително условия на труд, удовлетвореност и организационен климат.

Стейкхолдерите като измерение на анализа

Лечебното заведение е система от взаимодействащи заинтересовани групи: пациенти, служители, финансиращи органи, регулатори, инвеститори, доставчици, партньори, банки, профсъюзи, общественост и групи за натиск. Всяка от тях има различни информационни потребности, времеви хоризонт и критерии за оценка.

Затова надеждният диагностичен анализ не може да бъде едноперспективен. Резултатите трябва да позволяват едновременно оценка на клиничните, икономическите, организационните и обществените ефекти.

Диагностичен цикъл: 4 основни етапа

Диагностичният анализ е структуриран в 4 последователни етапа:

1. Мониторинг — непрекъснато наблюдение на вътрешната и външната среда и ранно разпознаване на рискови сигнали.
2. Експресна диагностика — определяне дали е налице организационно „здраве“ или отклонение, което изисква задълбочен анализ.
3. Фундаментална диагностика — количествена, качествена и комбинирана оценка на състоянието и причините за нарушенията.
4. Окончателна диагностика — формулиране на причините, устойчивите фактори и конкретните мерки за корекция.

Този цикъл превръща анализа в система за ранно предупреждение и последващо управленско действие.

Комплексен анализ

Комплексният анализ осигурява информационна среда за разработване, изпълнение, контрол и коригиране на стратегията. Той подпомага прогнозиране, планиране, координиране, регулиране и контрол и изисква съчетаване на оперативна и стратегическа перспектива.

Ключовият принцип е балансът: отделни показатели не са достатъчни, когато организацията има множество цели и взаимозависими процеси.

Методи и инструменти според СЗО

Основните групи инструменти включват проверки и инспекции, анализ на статистически показатели, анкетни проучвания сред пациентите и техните близки и външна оценка. Външната оценка включва обмяна на опит, benchmarking, акредитационни програми и системи за управление на качеството.

Модели от общото управление

Сравнени са модели, които пренасят анализа от единични показатели към балансирани системи за управление: Performance Measurement Matrix, SMART Pyramid, Results and Determinants Framework, Macro Process Model, Balanced Scorecard, Performance Prism, комплексни въпросници и други специфични инструменти.

Balanced Scorecard свързва измерителите със стратегията; SMART Pyramid каскадира показателите от стратегическо към оперативно ниво; Performance Prism поставя в центъра заинтересованите страни; Skandia Navigator използва 5 направления — финансов потенциал, човешки потенциал, потенциал, свързан с клиентите, потенциал, свързан с процесите, и потенциал за промяна и усъвършенстване.

Международни болнични модели

Сравнителният обзор включва американски, канадски, датски, френски модели и PATH на СЗО. Различията са в броя на измеренията, индикаторите, начина на участие и методите за определяне на показателите.

Quality Indicator Project в САЩ започва през 1986 г. и достига приблизително 2000 участници; отчетите се изготвят 4 пъти годишно, а сравнимите болници се стратифицират по 40 характеристики.

Канадският модел използва 4 направления: потребители, финанси, вътрешни процеси и обучение/развитие. Датският модел проследява „пътя на пациента“ през 3 перспективи — клинична, потребителска и организационна. Френският COMPAQH използва 42 показателя, свързани с 8 национални здравни приоритета.

PATH на СЗО

PATH (Performance Assessment Tool for quality improvement in Hospitals) от 2003 г. обхваща 6 направления: клинична ефективност, ефикасност, ориентация към персонала, отговорно управление, безопасност и ориентация към пациента.

Системата включва 17 задължителни индикатора с 48 детайлни показателя и 24 допълнителни индикатора с 47 детайлни показателя. В първата фаза участват 51 болници от 6 държави, а във втората — 135 болници от 9 държави.

Сравнителни количествени ориентири

Международните програми демонстрират значително разнообразие в мащаба на измерване: австралийската програма включва 22 направления и 308 индикатора при участие на около 600 болници; германската задължителна програма използва 17 тематични области и 169 индикатора при 1501 болници; шотландската програма включва 7 области и 64 индикатора; JCAHO — 5 области и 36 индикатора; датският модел — 7 области и 87 индикатора; швейцарската система — 19 области и 118 индикатора.

Тези различия показват, че няма универсален оптимален брой показатели. Значението е в баланса, надеждността, приложимостта и съответствието с управленската цел.

Български контекст

Към разглеждания период липсва единна национална методика за комплексен анализ на болничната дейност. Има отделни проекти и инициативи, но те използват различни набори от индикатори и различни цели.

Проектът за benchmarking в болничния мениджмънт от 2008 г. структурира 9 групи индикатори, сред които медицински дейности, качество, финанси, използваемост на ресурсите, клинична ефективност, болнична сигурност, ИКТ, ресурсна осигуреност и достъп.

Класацията на Министерството на здравеопазването от 2008 г. използва 10 показателя; първите 10 позиции по отделните показатели се концентрират в едни и същи приблизително 30 болници. Проектът EUPHORIC включва 15 институции от 10 европейски държави и Израел и първоначално систематизира 54 показателя за резултати.

Предназначение на диагностичния анализ

Практическите функции са пет: изследване на връзката между организация и резултати; подобряване на обслужването; подпомагане на избора на пациентите и насочващите лекари; управление на ресурсите; и отчетност пред обществото, финансиращите органи и регулаторите.

Основни приноси

• ясно концептуално разграничаване на ефективност, ефикасност и икономичност;
• структуриране на диагностичния цикъл в 4 етапа;
• включване на стейкхолдерите като основна перспектива на анализа;
• систематизиране на основните корпоративни и болнични модели за измерване и анализ;
• сравнително представяне на международни програми с конкретни направления и индикатори;
• идентифициране на дефицита на единна национална методика в България;
• формулиране на критерии за избор на модел: информативност, интегрираност, баланс, информационен капацитет и готовност на ръководство и персонал.

Изводи

Качественият диагностичен анализ трябва да подпомага подобрението, а не механичното ранжиране. Валидните сравнения изискват стандартизирани критерии и надеждно, постоянно и съпоставимо събиране на данни.

Най-подходящият модел не е този с най-много показатели, а този, който е адекватен на целите, спецификата и информационните възможности на лечебното заведение и може да превърне резултатите от измерването в конкретни управленски действия.

Научни ключови термини