Възможности на проектния мениджмънт в здравеопазването

Въведение

Здравните организации функционират в среда на непрекъсната промяна, ограничени ресурси, технологично развитие, растящи очаквания към качеството и необходимост от бързо адаптиране към нови политики и потребности. Проектният мениджмънт създава управленски механизъм, чрез който промяната може да бъде превърната в конкретни цели, дейности, срокове, бюджети и измерими резултати.

Проектният подход е приложим при въвеждане на нови технологии и медицинска апаратура, разработване на диагностични и лечебни методи, модернизиране на инфраструктурата, обучение на медицински специалисти, научни изследвания, профилактични и здравно-информационни кампании, социални инициативи и организационни реформи.

Цел

Да се изгради цялостна теоретична и практическа рамка за прилагане на проектния мениджмънт в здравеопазването, която свързва управлението на промяната с разработването на проектни идеи, проектния жизнен цикъл, източниците на финансиране, избора на подходяща програма, подготовката на проектно предложение, изпълнението, мониторинга и оценката на резултатите.

Обхват и информационна основа

Трудът е с обем 272 страници и е структуриран в 7 логически свързани глави, заключение, библиография и приложения. Информационната основа включва над 500 български и международни източника, документи на официални институции, стандарти и материали за проектно управление и финансиране.

Практическата рамка е подкрепена от професионален опит в над 40 проекта в здравната сфера за период от приблизително 15 години, обхващащ лечебни и социални заведения, здравна администрация и Министерството на здравеопазването.

Концептуална рамка на проектното управление

Разграничени са проект, програма и портфолио, както и проектите спрямо рутинните задачи, операции и текущи дейности. Проектът се определя чрез ограниченост във времето, конкретна цел, уникален резултат, ресурси, бюджет, заинтересовани страни и необходимост от координация.

Проектите се класифицират по състав и структура, сфера на приложение, мащаб, продължителност и сложност. Проектният мениджмънт е свързан пряко със здравния мениджмънт чрез необходимостта от координация между клинични, административни, финансови и външни участници.

Жизнен цикъл на проекта

Класическият модел на Европейската комисия от 2001 г. съдържа 6 основни етапа:

1. идентифициране на проектната идея;
2. подготовка и разработване на проекта;
3. предварителна оценка за одобряване;
4. финансиране и преговори;
5. изпълнение и мониторинг;
6. оценка на резултатите и генериране на нови проектни идеи.

Актуализираният модел на Европейската комисия от 2004 г. обединява жизнения цикъл в програмиране, идентифициране, формулиране, изпълнение, оценка и одит. Общият принцип е проектът да се управлява като последователност от решения, документи, отговорности и контролни точки.

Успех и провал на проектите: количествени ориентири

Международните данни на Standish Group показват, че през 1994–2009 г. делът на успешните проекти нараства от 16% на 32%, а делът на провалените намалява от 31% на 24%. През 2012 г. успешните проекти достигат 39%, затруднените са 43%, а провалените — 18%.

Сред основните области на затруднение през 2012 г. са бюджетът и разходите — 43%, сроковете — 39% и заданието/дейностите — 18%. Тези данни подкрепят необходимостта от професионално планиране, контрол на обхвата, реалистичен бюджет, управление на сроковете и ясно разпределение на отговорностите.

Финансиране на здравни проекти

Финансирането се разглежда според етапа на развитие на проекта и типа финансиращ субект. В ранните етапи водещи са безвъзмездните средства от публичния сектор, Европейската комисия, регионални власти, корпоративни и благотворителни организации. При развитие и пилотно доказване на приложимостта се включват допълнителни източници — начален капитал, рисков капитал, банки и други инвеститори.

Картата на възможностите включва европейски структурни фондове и програми, международни програми, национални и регионални механизми, международни финансови институции, чуждестранни и български правителствени организации, неправителствени организации, конкурси и награди за проектни идеи. Представени са над 30 неправителствени организации, финансиращи проектни инициативи.

Подбор на подходящ източник на финансиране

Успешното кандидатстване изисква съответствие между проектната идея и целите на финансиращата програма, допустимост на кандидата и дейностите, реалистичен бюджет, доказан административен и експертен капацитет и способност за изпълнение на договорните изисквания.

Подборът на източника на финансиране е самостоятелно управленско решение. Неподходящо избраната програма може да превърне добра идея в неконкурентно предложение, докато правилното съответствие между проблем, цел, целева група, дейности, резултати и финансиращ инструмент повишава вероятността за одобрение и устойчиво изпълнение.

Проектен капацитет, абсорбционна способност и ефективна абсорбция

Проектният капацитет е реалната способност на една здравна организация да разработи качествен проект, да спечели финансиране и да го управлява успешно. Натрупването на знания, опит, организационни структури и компетентни екипи увеличава тази способност.

Абсорбционната способност отразява реалното усвояване на финансовите ресурси от програма или фонд. Самото усвояване обаче не е достатъчен критерий за успех.

Ефективната абсорбция показва доколко усвоените финансови средства действително са допринесли за постигането на целите и приоритетите на проекта или програмата. Голям брой нискокачествени проекти може да повиши формалната абсорбция, но да доведе до ниска ефективна абсорбция и ограничен реален ефект.

Организационни и управленски ползи

Системното проектно управление е свързано с по-добър контрол на финансовите, физическите и човешките ресурси, по-кратки периоди за разработване, по-ниски разходи, по-високо качество и надеждност, по-добра вътрешна координация, подобряване на отношенията с потребителите и повишаване на организационната продуктивност.

В здравеопазването тези ползи имат допълнителна стойност, защото проектите често са механизъм за въвеждане на иновации, технологично обновяване, професионално обучение и подобряване на достъпа и качеството на услугите.

Основни приноси

• интегриране на теорията на проектния мениджмънт със спецификата на здравните организации;
• систематизиране на проектния жизнен цикъл и управленските решения във всяка фаза;
• картографиране на широк спектър от национални и международни източници за финансиране на здравни проекти;
• формулиране на практически критерии за подбор на подходящ източник на финансиране;
• разграничаване между проектен капацитет, абсорбционна способност и ефективна абсорбция;
• включване на подробен терминологичен речник и система от най-често използваните съкращения в проектния мениджмънт;
• свързване на проектната дейност с иновациите и организационната промяна в здравеопазването.

Изводи

Проектният мениджмънт е стратегически инструмент за реализиране на промяна в здравните организации. Успехът зависи не само от наличието на финансираща програма, а от качеството на проектната идея, управленската компетентност, реалистичното планиране, способността за координация и устойчивото използване на резултатите.

Развитието на проектен капацитет е предпоставка за по-висока абсорбционна способност, но управленската цел следва да бъде ефективна абсорбция — използване на средствата така, че те да водят до измеримо подобрение, нови услуги, технологии, знания и организационна устойчивост.

Научни ключови термини