Модели за анализ на фирмената и болнична дейност – част I

Въведение

Автономността на българските болници, новите модели на финансиране и нарастващите изисквания за ефективност поставят управлението пред необходимост от системно измерване на резултатите и факторите, които ги определят. Диагностичният анализ свързва стратегическите цели с конкретни показатели и позволява управленските решения да се основават на доказателства, а не единствено на интуиция и ретроспективна отчетност.

Публикацията поставя началото на трилогия за моделите за анализ на фирмената и болничната дейност и насочва вниманието към корпоративни frameworks, които могат да бъдат адаптирани към спецификата на лечебните заведения.

Същност на диагностичния анализ

Преглед на над 300 публикации идентифицира 17 различни определения на diagnostic/performance analysis. Общият принцип е използването на многомерна система от показатели, чрез която се измерва напредъкът към целите и се подпомагат планирането и управлението.

Диагностичният анализ включва едновременно вътрешни и външни фактори, оперативни и стратегически измерения, резултати и предпоставки за тяхното постигане.

Осем основни задачи

1. Оценка на постигнатите резултати — по отделни показатели, направления или цялостна дейност.
2. Оценка на използването на ресурсите и възможностите за по-ефективното им приложение.
3. Разкриване на тенденции и закономерности и използването им за прогнозиране и планиране.
4. Количествено определяне на влиянието на вътрешни и външни фактори.
5. Оценка на изпълнението на плановете — стратегически, бизнес и оперативни.
6. Откриване на резерви за развитие и ограничаване на негативните въздействия.
7. Оценка на икономическата обоснованост на управленските решения и персоналната отговорност.
8. Развитие на теорията и практиката чрез обобщаване на резултатите от анализа.

Десет основни модела и подхода

Систематизирани са 10 основни корпоративни модела и подхода, които предоставят различни решения за баланс, стратегия, процеси, ресурси и заинтересовани страни:

1. Performance Measurement Matrix — балансира разходни/неразходни и вътрешни/външни показатели.
2. SMART Pyramid — каскадира измерителите от визията и стратегията към оперативното ниво.
3. Results and Determinants Framework — разделя показателите на резултати и детерминанти/предпоставки.
4. Macro Process Model — поставя фокус върху ключовите процеси и тяхната връзка с резултатите.
5. Balanced Scorecard — интегрира финансови и нефинансови измерители със стратегията.
6. EVITA — разширява логиката на BSC чрез допълнителна перспектива и подбор на „подходящите“ показатели.
7. Performance Prism — поставя стейкхолдерите, техните очаквания и принос в центъра на анализа.
8. Skandia — оценява интелектуалния капитал и нематериалните активи.
9. Skandia Navigator — комбинира финансов, клиентски, човешки, процесен и иновационен потенциал.
10. Комплексни въпросници и списъци — подходи на R. J. Dixon, Michael Armstrong и други, които проверяват широк набор от управленски области.

Матрица за анализ на дейността

Performance Measurement Matrix на Keegan et al. от 1989 г. въвежда принципа на балансиране между вътрешни и външни, както и между разходни и неразходни измерители. Силната ѝ страна е ранното формулиране на идеята за баланс, а ограничението — относително опростената структура и слабата адаптивност към променящия се фокус на измерването.

SMART Pyramid

SMART (Strategic Measurement and Reporting Technique) свързва стратегическите цели с оперативните измерители чрез каскадно разпределение. Така показателите на отделите и изпълнителските звена трябва да отразяват общата визия и целите на организацията. За болниците тази логика е приложима при свързване на медицинските и административните показатели със стратегическите приоритети.

Balanced Scorecard и EVITA

Balanced Scorecard променя performance measurement чрез пряко свързване на показателите със стратегията. Традиционната рамка включва финансови измерители, клиенти, вътрешни процеси и иновации/учене. Анализът отбелязва и ограничения — липса на достатъчен акцент върху конкуренцията, човешките ресурси, доставчиците, външната среда и местната общност.

EVITA, разработена в ABB, използва 5 вместо 4 направления и е ориентирана към измерване на подходящия набор от показатели, така че да се проследява цялостната картина на организацията и стабилността на стратегията.

Performance Prism: пет взаимосвързани перспективи

Performance Prism поставя заинтересованите страни в центъра на системата и разглежда 5 перспективи: удовлетвореност на стейкхолдерите, стратегии, процеси, способности/ресурси и принос на стейкхолдерите. Моделът разширява обхвата и към регулатори и групи за натиск, което го прави особено релевантен за здравните организации.

Skandia и интелектуалният капитал

Skandia разширява класическата финансова оценка чрез интелектуалния капитал. Пазарната стойност се разглежда като комбинация от финансов и интелектуален потенциал, а интелектуалният потенциал включва човешки и структурен капитал.

Skandia Navigator използва 5 основни направления и създава възможност за системно включване на човешкия потенциал, клиентите, процесите и способността за промяна и усъвършенстване.

Седем принципа за болнично приложение

За адаптирането на модел към болнична среда са формулирани 7 принципа:

1. системата да бъде свързана с национален или регионален план за качество и управление;
2. да се хармонизират съществуващите стандарти, измерители и инициативи;
3. целите и ползите да бъдат съгласувани със стейкхолдерите;
4. да се използва комбинация от информационни източници;
5. да се отчитат техническите и поведенческите ограничения на measurement системите;
6. дизайнът да е ориентиран към управление и подобрение, а не към неточно ранжиране;
7. организационните проблеми да се търсят преди всичко в системите и процесите, а не само в индивидуалните компетенции.

Основни приноси

• концептуализиране на диагностичния анализ като многомерен управленски процес;
• структуриране на 8 основни задачи на анализа;
• систематизиране на 10 корпоративни модела и подхода с потенциал за здравния сектор;
• извеждане на баланса между финансови/нефинансови, вътрешни/външни и стратегически/оперативни измерители;
• поставяне на стейкхолдерите и стратегията в основата на избора на показатели;
• формулиране на 7 принципа за адаптация на performance frameworks към болничното управление.

Изводи

Корпоративните performance frameworks могат да бъдат полезни за болничното управление, но изискват внимателна адаптация към клиничната, социалната и регулаторната специфика на лечебното заведение. Нито един модел не е достатъчен сам по себе си, ако не свързва стратегия, процеси, ресурси, резултати и интереси на стейкхолдерите.

Най-ценни за болничния мениджмънт са подходите, които позволяват баланс, проследимост от стратегията към оперативното изпълнение и превръщане на показателите в управленска информация за подобрение.

Научни ключови термини